Desafios de fazer certo o projeto certo

No post sobre  escolha dos melhores projetos comentamos um pouco a respeito de como fazer para buscar os melhores projetos ligados a estratégia da empresa.

Neste artigo vamos comentar sobre os cuidados para fazer bem o projeto que foi escolhido para o Portfólio.

Fazer bem significa fazer da maneira certa o projeto.

Cumprindo uma de suas principais funções, que é difundir as práticas de gerenciamento de projetos na comunidade, o PMI criou o Guia PMBOK, um conjunto de boas práticas que se aplicada aos projetos, irão aumentar a possibilidade de sucesso do mesmo.

O guia organiza o conhecimento através de processos com entradas, ferramentas e técnicas e saídas e esses processos estão organizados em 9 áreas de conhecimento até a versão 4 do PMBOK e 10 áreas de conhecimento da versão 5. Essas são: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Aquisições e Riscos. A 10a área é a de Partes Interessadas.

Todo projeto, do ponto de vista do ciclo do gerenciamento do projeto, também passa por 5 fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

A iniciação trata dos procedimentos necessários para que o projeto possa começar entendendo as entregas principais e autorizando o líder do projeto a formalmente executar o projeto. Já o planejamento tem o foco de preparar o plano do projeto contemplando todas as áreas de conhecimento e permitindo ao líder do projeto conhecer os detalhes do seu projeto. A execução cuida de garantir que o projeto faça aquilo que foi planejado para ser feito, enquanto o Monitoramento e Controle tem a finalidade de acompanhar se tudo que foi planejado está sendo executado dentro das margens aceitáveis de variação e performance. No encerramento o foco é terminar o projeto, validando as entregas, coletando as lições aprendidas e liberando os recursos para novos projetos.

Mas muitos gerentes de projetos e praticantes da comunidade acham o PMI tem uma metodologia de gerenciamentos de projetos, mas estão equivocados. O Guia PMBOK é um compêndio de boas práticas que são aplicadas ao projeto para garantir uma entrega com mais qualidade, dentro do custo, prazo e recursos estabelecidos e aprovados.

Um ponto importante a respeito desse assunto é que é preciso analisar as práticas colocadas no guia e determinar quais delas serão usados no seu projeto e/ou na sua empresa criando então uma metodologia que se adeque a cultura organizacional de acordo com o contexto do projeto.

Esse talvez seja um dos maiores desafios de um Escritórios de Gerenciamento de Projetos - EGP (ou PMO): Escolher quais práticas serão colocados na sua metodologia para ficar de acordo com a cultura organizacional e com a maturidade existente e implantada na organização e também implantar para todos os gerentes de projetos é outro grande desafio.

No prisma do Gerente de Projetos um dos grandes desafios é conduzir as pessoas para que elas façam suas entregas com qualidade e motivadas. Projetos são feitos por pessoas e pessoas tem diferentes pontos de vista, se comunicam (e estão sujeitos aos ruidos na comunicação), tem aspirações, anseios e desejos.

E no seu projeto quais sãos os desafios de fazer certo o projeto?




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Comentários

  1. Olá Alan,
    Tudo bem?

    A decisão das empresas por qual metodologia adotar ou criar a sua própria metodologia baseada no PMBOK, Scrum, etc., vejo como muito importante. Mas, antes de começar a executar projetos, tendo como base uma metodologia, é muito importante a disseminação da cultura de Gerenciamento de Projetos da organização. No meu ponto de vista, é fundamental para a aceitação de uma nova cultura de gestão e, se possível, a figura de um patrocinador forte que conduza o processo de mudança.
    Apesar do reconhecimento da necessidade de um processo de gestão para condução dos projetos, muitas empresas impõem limites para atuação do gerente de projetos e sua equipe. Sem falar na resistência de que muitos colaboradores demonstram ao atuarem sob a liderança de um Gerente de Projetos. A mudança da cultura organizacional e a falta do entendimento claro do que é gerenciar projetos com qualidade são barreiras a serem quebradas.

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    Respostas
    1. Olá Gilson obrigado pelo seu comentário.

      Esse desafio de disceminar a cultura do gerenciamento também é um dos pontos que considero crítico para a organização poder evoluir em maturidade do no que tange aos aspectos de gestão dos projetos. Vou fazer um post a respeito do processo de evoluir em termos de maturidade. Mas esse é um processo lento. Maturidade, aceitação, domínio e etc não se ganha de um dia para o outro.

      Um fato é que organizações mais projetizadas aceitam,e até necessitam, de mais práticas voltadas ao gerenciamento de projetos, ao outro lado que as organizações funcionais tem mais resistência e aceitam um pouco menos a atuação do GP. Daí a necessidade de estabelecer límites e eles estarem claros no termo de abertura do projeto (quais são as atribuições do GP?).

      Contrapondo um pouco, sempre é possível que um GP experiente, ao tocar seu projeto, estabeleça a metodologia que ele vai usar (apenas para aquele projeto) independente da organização ter um PMO e/ou uma metodologia própria. E essa necessidade que quero chamar atenção no artigo.

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